Im Nebel des Team Konfliktes – gemeinsam mit dem Team Ziele erreichen

Konflikte im Team absorbieren die Energie und senken die Produktivität

Vor einigen Wochen bat mich eine Abteilungsleiterin sie zu unterstützen. Ihr Team, alles sehr engagierte Mitarbeiter, „funktionierte“ nicht mehr.

Die Situation stellte sie wie folgt dar: die Führungskraft hatte das Team gerade erst übernommen und war zeitlich sehr stark in andere Themen eingebunden, das Team arbeitete weitgehend selbstständig, anstehende Veränderungen wurden ignoriert, weil die meiste Energie für die operativen Aufgaben eingesetzt wurde.

So weit, so gut.

Durch das eigenständige Arbeiten des Teams entstand zwischen der Führungskraft und dem Team eine immer größer werdende Distanz. Der Austausch beschränkte sich nur noch auf kurze Anweisungen. Es kam zu Missverständnissen, Kleinigkeiten eskalierten, das Engagement der Teammitglieder begann langsam zu sinken. Und damit einhergehend, die Kommunikation. Erwartungen aneinander wurden nicht ausgesprochen. Unausgesprochene Konflike verfestigten sich.

Für alle Beteiligten wurde es zunehmend schwieriger durch den Nebel der „Nicht-Kommunikation“, Klarheit über die Situation zu bekommen und ihre Aktivitäten auf die Ziele des Unternehmens auszurichten.

Den Konflikte benennen ist die größte Herausforderung

Zu diesem Zeitpunkt kontaktierte die Abteilungsleiterin mich und bat um Unterstützung. Sie erklärte mir die Situation aus ihrer Sicht. Im Gespräch wurde ihr bewusst, welche Auswirkungen die Fokussierung auf die erhöhte Arbeitslast hatte. Es wurde schnell klar, dass es hier verschiedene Themen zu bearbeiten gab. Wir vereinbarten folgenden Ablauf:

  • gemeinsames Meeting mit dem Team und der Leiterin um die Situation für alle transparent zu machen
  • daneben vereinbarte ich mit der Führungskraft eine separates Coaching, damit wir über das Thema der Arbeitslast und ihre Rolle im Team sprechen konnten.

Als das Meeting mit allen statt fand, war eine deutliche Anspannung wahrzunehmen, aber zeitgleich auch eine Erleichterung.

Zu Beginn des Meetings stellte ich das Setting zusammen mit der Gruppe her:

  • gemeinsame Definition für Regeln des Umgangs
  • Aussagen werden von den Teilnehmern bleiben wertungsfrei
  • die Kommunikation wird offen geführt, alle Themen kommen zur Sprache
  • durch meine Allparteilichkeit sichere ich den Schutz eines jeden Teilnehmers
  • alle Teilnehmer haben die gleiche Wertigkeit, gleich welcher Position oder Funktion im Team (inkl. der Leitung)

Der entscheidende Moment

Nacheinander gab jeder Teilnehmer ein Statement aus seiner oder ihrer Sichtweise wieder. Ich fragte bei jedem Teilnehmer nach, damit auch ich die jeweilige Position besser verstehen konnte. Die erste Reaktion, nach dem jeder an der Reihe war: Erleichterung !! Aber auch Anspannung – wie geht es jetzt weiter? Wie reagiert jetzt die Führungskraft? Was sagen die anderen?

Ich stellte die Frage in den Raum, welche Auswirkungen nun diese Aussagen haben werden.

Und da wurde es auf einmal still. Keiner sagte ein Wort. Plötzlich machte die Abteilungsleiterin den Anfang und übernahm die Verantwortung für ihren Teil der Nicht-Kommunikation und dass sie aus ihrer Sicht, ihr Team vernachlässigt habe.

Jetzt war das Eis gebrochen. Nun begannen alle ihren eigenen Standpunkt aus einer anderen Perspektive zu sehen und ihr Meinungsbild zu revidieren.

Eine spürbare Entspannung ging durch den Raum. Nun konnten wir konstruktiv an den eigentlichen Themen arbeiten.

Wir vereinbarten Maßnahmen um solche zukünftigen Situationen zu vermeiden. Daraus entstanden Beschreibungen für Rollenerwartungen untereinander und gegenüber der Führungskraft. Es wurden zeitlich realistische Meetings mit dem Team neu geplant. Und wir vereinbarten das wir uns nach 6 Wochen wieder in der gleichen Konstellation treffen wollten um zu überprüfen, inwieweit die Maßnahmen gegriffen haben.

Ein Folge-Termin sichert den Transfer in die tägliche Arbeit

Innerhalb dieser 6 Wochen arbeitete die Leiterin dann mit mir an ihren persönlichen Themen im Umgang mit dem Team.

Das Treffen nach den vereinbarten 6 Wochen war ein voller Erfolg. Das Team, inklusive der Führungskraft arbeiten jetzt reibungslos miteinander und jeder trägt seinen Anteil dazu bei, die anstehenden Veränderungen zu meistern, damit die Ziele der Organisation erreicht werden können.

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